Alles eine Frage der Einstellung – wie nehme ich Mitarbeitende mit auf dem Weg zu Agilität?
Viele Unternehmen wollen agil arbeiten und versprechen sich viel davon – insbesondere mehr Schnelligkeit. Der Aufprall auf den Boden der Tatsachen ist allerdings hart, vor allem wenn festgestellt wird, dass Agilität die Organisation nicht schneller macht und auch die Einführung von Scrum nichts zu mehr Agilität beiträgt. Woran liegt das? Ein Punkt, der mir in meiner Arbeit häufig begegnet, ist, dass das Management nicht wirklich versteht, was es bedeutet, agil zu arbeiten und selbst an alten Mustern festhält. Nur wenn alle Ebenen in der Organisation an einem Strang ziehen, bringt Agilität den gewünschten Erfolg und kann ihren vollen Nutzen entfalten.
Shutterstock.com | photofriday
Agilität sollte als eine Art Erfüllungshilfe betrachtet werden. Wenn die Teams nach den Regeln des agilen Arbeitens vorgehen, dann werden sie leistungsfähiger und können in den sich immer schneller verändernden Marktvoraussetzungen Erfolge feiern. Warum es vielen Teams jedoch schwer fällt, Agilität umzusetzen und was das Management dafür tun kann, die Vorteile der Agilität auszuschöpfen, beleuchten wir im Folgenden.
Schulungen, Lücken schließen und Sinn geben
Die Gründe, weshalb Mitarbeitende wirken, als wären sie nicht auf dem Weg zu mehr Agilität, können vielfältig sein. Einer davon ist beispielsweise, dass die Mitarbeitenden nicht ausreichend geschult wurden. Häufig wird zwar Scrum erklärt und auch agile Werte und Prinzipien werden geschult, aber die Lücke, diese auch im praktischen Arbeitsalltag anzuwenden ist oft riesig und wird nicht geschlossen. Hier bedarf es einer zusätzlichen Schulung, um zu zeigen, wie Mitarbeitende die agilen Arbeitsweisen in ihren Aufgabenbereichen einsetzen können. Zudem herrscht oftmals Unklarheit darüber, warum plötzlich agil gearbeitet werden soll und was der Nutzen davon ist, wenn doch vorher auch alles funktioniert hat. Menschen sind in der Regel Gewohnheitstiere und folgen auch in ihrer Arbeitsweise Routinen. Wird nicht klar herausgestellt, warum alles auf agiles Arbeiten umgestellt wird und die Mitarbeitenden darin keinen Sinn sehen, werden sie sich auch nicht voll und ganz darauf einlassen, sondern an ihren alten Mustern festhalten.
Umfeld, Verständnis und Pseudoaglität vermeiden
Erschwerend kommt hinzu, dass das Umfeld agiles Arbeiten oft gar nicht zulässt. Die Führung agiert weiterhin im Command & Control Modus und den Mitarbeitenden wird wenig Vertrauen entgegengebracht. Dadurch wird agiles Arbeiten bereits im Keim erstickt. Zudem fehlt im Management häufig das Verständnis darüber, was Agilität im Alltag bedeutet. Das äußert sich darin, dass die Agilität sich rein auf das operative Geschäft beschränkt, allerdings keinen Einfluss auf das Management und dessen Aufgaben hat. Die Teams erleben dadurch eine Pseudoagilität, die oftmals auf der operativen Ebene als schmerzhaft und sinnlos wahrgenommen wird. Nicht selten mündet es in Frustration, weil sich im Management nichts verändert. Wenn das Team agil arbeitet, das Management allerdings nicht, entstehen Gräben, die gefüllt sind mit unterschiedlichen Erwartungen und einem anderen Verständnis von Agilität. In der Wahrnehmung vermischen sich dann klassische Projektmanagement-Ansätze mit agilen Vorgehensweisen. Das sorgt für Verwirrung und erschwert die Arbeit, denn kein Mitarbeitender weiß, welchem Ansatz er nun folgen soll.
Die Manager sind gefragt, Agilität zu leben
Wenn Sie feststellen, dass die Umstellung hin zur Agilität Ihrer Organisation nicht die gewünschten und erhofften Vorteile bringt, dann sollten Sie einmal selbstkritisch hinterfragen, welches Verständnis Sie von Agilität haben. Denken Sie hier nur an ein Teamboard, Daily Stand-ups und Retrospektiven oder sehen Sie Agilität als großes Ganzes? Werfen Sie auch einen Blick auf Ihren Gestaltungsspielraum innerhalb der Organisation. Haben Sie und Ihre Kollegen aus dem Management ein Umfeld geschaffen, dass passend für agiles Arbeiten ist und Ihren Mitarbeitenden dieses ermöglicht? Wie steht es um Ihr eigene Agilität? Gehen Sie hier täglich mit gutem Beispiel voran oder erwarten Sie etwas von Ihren Mitarbeitenden, das Sie selbst nicht erfüllen? Fragen Sie sich ebenfalls warum Ihre Mitarbeitenden agil sein sollen, wenn Sie es selbst nicht sind. Ist Ihr Verständnis von Agilität deckungsgleich mit dem Ihrer Mitarbeitenden und ziehen Sie an einem Strang oder läuft jeder in eine andere Richtung? Um den Nutzen der Agilität zu verdeutlichen, sollten Sie zudem überlegen, welche Erfolge Sie bereits mit Agilität erzielt haben und diese auch an die Mitarbeitenden kommunizieren. Sie können hierzu ein Meeting nutzen, in dem es ausschließlich darum geht, die Erfolge zu feiern, dadurch spornen Sie Ihre Mitarbeitenden an, gemeinsam den Weg zu mehr Agilität zu gehen.
Wenn Sie in Ihrer Organisation feststellen, dass agiles Arbeiten nicht den gewünschten Erfolg bringt und Sie Ihren Kurs neu ausrichten müssen, dann lassen Sie uns in einem gemeinsamen Gespräch überlegen, wie Sie Agilität zum Erfolgsfaktor machen.
