Mit Business-Agilität die Lücke zwischen Strategie und Ausführung schließen
Die Durchlaufzeit ist zu hoch. Projekte oder Initiativen schlucken zu viel Zeit. Vieles, mit dem begonnen wurde, findet keinen Abschluss. Mit Sicherheit kennen Sie diese Herausforderungen aus Ihrem täglichen Business. Es wird höchste Zeit, dass der Gap zwischen Strategie und Ausführung endlich geschlossen wird – wie das gelingt, erfahren Sie in diesem Blog.
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Um den Gap zu schließen, sollten Sie sich zunächst einmal fragen, ob Ihre Organisation auf einer Balance aus strategischer und operativer Arbeit beruht. Genau diese Balance, aber auch die Fokussierung auf den Outcome, sind für die Schließung dieses Gaps unabdingbar, um am Ende nicht zu viel, sondern die wesentliche Arbeit gemacht zu haben. Indem Sie zusätzlich den Time-to-Market mittels Transparenz des Wertstroms verringern und die Abhängigkeiten managen, gelingt es, die Interaktionen zwischen den Teams agiler zu gestalten. Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis darüber zu bekommen, wie der Wert jeweils innerhalb der Organisation generiert wird und dementsprechend die Ablauforganisation aufgebaut ist. Dadurch können lange Wartezeiten sowie entstandene Abhängigkeiten verringert werden.
Ein agiler Wandel ohne konkrete Zielvorstellungen führt zu nichts
Von funktionalen bis hin zu agilen, crossfunktionalen Teams verfolgen alle ein Ziel – das Bilden von High-Performance Teams. Dieser Grundgedanke ist per se auch nicht falsch. Problematisch wird es aber, wenn alle möglichen Artefakte bzw. Scrum ohne jegliche Organisation an alle Teams verordnet werden – nach dem Motto „Dann sind wir ja agil“. Damit wird weder effizientes noch schnelles Arbeiten erzielt. Vielmehr werden einige Teile sogar langsamer. Was passiert also automatisch? Es entstehen Abhängigkeiten, normales agiles arbeiten, selbst wenn Ziele vereinbart sind, führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu crossfunktionale Silos, Wartezeiten und zu viel Arbeit im System. So kommt es schon mal vor, dass ein agiler Wandel ohne konkrete Zielvorstellungen, unbewusst zum Selbstzweck werden kann, schließlich „machen es Andere ja auch…“
Die Organisation des Teams
Stellen Sie sich vor, die Organisation Ihrer Teams entspricht der Analogie einer Tastatur – jedem Team wird eine Taste zugeordnet. Keine Organisation funktioniert ohne ein A-Team. Das Problem besteht allerdings darin, dass Scrum Master ihr A-Team so coachen, dass es das A so schnell anschlägt, bis die Tastatur qualmt.
Nehmen wir nun aber an, dass die Organisation leserliche Briefe schreiben muss, so werden diese dadurch nicht schneller fertig. Ein Team alleine ist also nicht für den Mehrwert verantwortlich, sondern der Umgang mit ihnen und ihren Abhängigkeiten.
Entscheidend ist an dieser Stelle, dass Sie sich auf die Interaktionen der Teams konzentrieren und diese agil gestalten, mit dem Ziel – das richtige Team macht die richtige Sache zur richtigen Zeit. Auch die Sendung der Briefe in der Organisation orientiert sich an diesem Schema. Um demensprechend den größten Nutzen zu erzielen und entscheiden zu können, welcher Brief in der Organisation als nächstes verschickt wird, ist es wichtig auf der Strategieebene Transparenz zu schaffen. Business Agilität findet also auf drei Ebenen statt – Teamebene, Koordinationsebene und Strategieebene. Erst wenn alle drei Ebenen vorhanden sind und miteinander kommunizieren, lässt sich die Lücke zwischen Strategie und Ausführung schließen. Wichtig sind dabei zwei wesentliche Faktoren – Kommunikation und Interaktion!
Ohne Transparenz keine Zielerreichung
Echte Business Agilität entsteht durch Company Sport. Man kann im Kleinen beginnen und arbeitet sich mit der Durchführung verschiedener Experimente voran. Lokale Optimierung macht eine Organisation allerdings nicht schneller und kann im schlimmsten Fall zu globaler Suboptimierung führen. Die Transparenz der Arbeit auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Granularitäten ist also eine wesentliche Grundvoraussetzung. Dabei sollten Sie stets neugierig sein, wie der Wert intern geschaffen wird und die Ablauforganisationen gestaffelt sind. Haben Sie sich das Ziel einer Verringerung des Time-to-Markets gesetzt, so arbeiten Sie genau entlang dieser Zielsetzung und fokussieren Sie sich auf den Outcome. Und denken Sie immer daran: „Kontext ist King“ – denn der Kontext der Organisation bestimmt die Ausgestaltung.
Wenn auch Sie die richtigen Tasten Ihrer Tastatur, zum richtigen Zeitpunkt anschlagen wollen und Business-Agilität anstreben, dann begleite ich Sie gerne dabei. Rufen Sie mich an oder schreiben Sie mir, um einen unverbindlichen Gesprächstermin zu vereinbaren.
