Agilität – welche Herausforderungen gehen mit ihr einher und wie kann man sich diesen stellen?

Scrum oder Kanban – nicht wenige Unternehmen nutzen Agilitätsmodelle wie diese. Doch nicht bei allen läuft es so gut in der Umsetzung. Stellt sich der erhoffte Nutzen von Agilität demnach nicht ein, ist Frustration vorprogrammiert. Und das nicht nur unter Ihren Mitarbeitenden, sondern auch bei Ihren Kundinnen und Kunden. Soweit sollten Sie es jedoch nicht kommen lassen, denn Agilität geht alle etwas an – von der Operative bis zur Geschäftsleitung…

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Agilität steht für die Haltung, welche Werte und Prinzipien beschreibt, die in den Arbeitsalltag zu übernehmen sind. Ursprünglich stammt der Begriff aus dem Bereich der Softwareentwicklung, wobei er sich jedoch auch auf andere Arbeitsbereiche adaptieren lässt. Ein vereinfachter Grundgedanke hinsichtlich des Begriffs Agilität ist der, dass es Kunden gibt, die ein Problem haben, welches vom Team selbstorganisiert gelöst wird. Der agile Kernzyklus besteht also darin, dass ein Team zunächst die Selbstverantwortung für den Prozess übernimmt, sprich wie es arbeiten möchte sowie einen Business Fokus hat, um die Probleme der Kunden zu lösen. In einem weiteren Schritt holt es sich Feedback ein und der Zyklus beginnt von vorne – da es mit einer Lösung auf das Feedback antwortet.

 

Unterstützungsframeworks und Agilität sind zwei verschiedene Paar Schuhe

„Wir machen ja Scrum oder Kanban – also sind wir auch agil“ – nicht selten kursieren diese Aussagen in Unternehmen. Dabei ist das ein weit verbreiteter Irrtum, denn es handelt sich dabei lediglich um sogenannte Unterstützungsframeworks, welche die agilen Prinzipien bei der täglichen Arbeit unterstützen.

Es geht vielmehr darum, die folgenden vier Wertepaare aus dem agilen Manifest sowie dessen agile Prinzipien und Werte ganzheitlich in der Organisation umzusetzen:

 
  1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  2. Funktionierende Software (=Kundenwert) mehr als umfassende Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
 

Herausforderungen der Agilität

Herausforderung Nr. 1:

Die Führung verändert sich von Push zu Pull – diese Tatsache ist hinlänglich bekannt. Alle Unterstützungsframeworks basieren eben auch auf Pull-Mechanismen, um Fokussierung zu ermöglichen und eine Arbeitsweise bzw. ein Arbeitstempo zu schaffen, welche auf unbestimmte Zeit gehalten werden können. Mitarbeitende in Führungsrollen sollten demnach ihre Mitarbeitenden zur fachlichen Führung ermuntern und sich gegebenenfalls selbst ein stückweit zurücknehmen. Demnach sollte Führung eher dienend ausgelebt werden, was bedeutet, dass sie alles tut, um den Mitarbeitenden eine bestmögliche Arbeitsgrundlage zu schaffen.
 

Herausforderung Nr. 2:

Neben der Führungskultur entsteht auch eine Lern- und Fehlerkultur. Dabei besteht die Herausforderung darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem Offenheit und Vertrauen gelebt werden können. Diese bildet die Basis für Inspect & Adapt auf unterschiedlichsten Ebenen innerhalb Ihrer Organisation. Ebenso sollte eine Bereitschaft vorherrschen, die notwendige Transparenz von Abläufen und Arbeit herzustellen. Optimal wäre es, wenn von der Teamebene bis hin zum Management die kontinuierliche Verbesserung über Retrospektiven stattfindet. Diese sind jedoch nur effektiv, wenn die Anwesenden sich in einem Umfeld befinden, indem sie keine Scheu haben, Konflikte und Missstände zu benennen.
 

Herausforderung Nr. 3:

Eine weitere Herausforderung besteht darin, in möglichst kurzen Abständen Wert gegenüber dem Kunden auszuliefern und damit einhergehend direktes echtes Kundenfeedback zu erhalten. Für einige Organisationen könnte dies ungewohnt sein, aber dennoch ist es essenziell, um die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen. Es macht einen erheblichen Unterschied, ob ich dem Kunden einmal im Jahr etwas ausliefere oder einmal bis gar zweimal im Monat. Das Risiko, Geld investiert zu haben und an den Bedürfnissen vorbei gearbeitet zu haben, verringert sich dadurch deutlich.
 

Herausforderung Nr. 4:

Die vierte Herausforderung besteht darin, die Strategie in die Operative einzusetzen und von Beginn an den Time to Market im Blick zu behalten. Was nützen Ihnen agile Teams, die nicht zur richtigen Zeit am richtigen Projekt arbeiten? Betrachten Sie jedoch nur die ausgewählten Teams, nehmen Sie eine systemisch lokale Optimierung vor. In der Regel braucht es mehr als ein Team, um Werte an den Kunden zu liefern. Das bedeutet, dass diese sich entlang der Wertschöpfung organisieren sollten. Dies wiederum impliziert eine schrittweise Transparentmachung der Wertströme innerhalb Ihrer Organisation.

 

Wie mit diesen Herausforderungen umgehen?

Wenn Sie sich mit Ihrer Organisation hinsichtlich der Agilität ausprobieren möchten, gilt es einige Schritte zu beachten. Visualisieren Sie zunächst den Arbeitsprozess mit dessen Arbeit und orientieren sich dabei an dem Status Quo – egal, wie gut oder schlecht dieser sein mag. Der Status Quo liefert Ihnen die nötige Orientierung. Denken Sie in kleinen Experimenten und vergegenwärtigen Sie sich, dass jedes der begonnenen Experimente wieder revidiert werden kann. Selbst wenn es rückgängig gemacht wird, haben Sie für sich gelernt, was besser und was weniger gut funktioniert. Außerdem gilt es, Retrospektiven zu gestalten, sich gemeinsam mit allen hinzusetzen und zu reflektieren, wie das Unternehmen besser werden kann – was könnte Ihr persönliches Experiment sein? Setzen Sie gemeinsam Ihre Ziele, die Sie als Organisation erreichen möchten. Außerdem sollten diese immer wieder in kleinen Schritten, von ausgewählten Mitarbeitenden, reflektiert und beleuchtet werden. Starten Sie mit den Veränderungen nicht im Alleingang, sondern machen Sie diese vorab transparent für jeden Ihrer Mitarbeitenden.

Der wichtigste Aspekt folgt immer am Schluss – und dieser hängt mit Ihnen selbst zusammen. Seien Sie neugierig hinsichtlich der Agilität. Reflektieren Sie sich diesbezüglich auch selbst. Gerade als Geschäftsführer oder Geschäftsführerin haben Sie eine große Vorbildfunktion. Reflektieren Sie für sich, ob Sie in der Lage sind, selbst dienend zu führen. Ob Sie es schaffen, in Ihrem direkten Umfeld erst einmal eine Lern- und Fehlerkultur zu etablieren. Und ob Ihnen möglicherweise Belohnungssysteme im Weg stehen.

Zudem ist es nie verkehrt, sich von einer externen Unterstützung begleiten zu lassen. Worauf warten Sie also noch? Gerne begleite ich Sie auf Ihrem Veränderungsprozess und halte Ihnen und Ihrer Organisation in regelmäßigen Abständen den Spiegel vor – trauen Sie sich und vereinbaren jetzt einen unverbindlichen Gesprächstermin.

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