5 Agilitäts-Verhinderer und wie Sie diese auflösen

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Insbesondere Traditions- oder klassische Unternehmen sind in ihrer Arbeitsweise oft so festgefahren, dass sie denken, agil arbeiten ist bei ihnen nicht möglich. Teilweise gibt es dort nicht die optimalen Rahmenbedingungen oder es wird noch zu stark in Hierarchien und Silos gedacht. Daher kommt es zu Widerständen, wenn das Wort Agilität auf den Tisch kommt. In solchen Fällen sind die Führungskräfte gefragt, damit anzufangen agiles Arbeiten für jeden schmackhaft zu machen. Das beginnt meist bei ihnen selbst und kann auch in kleinen Schritten erreicht werden. In diesem Blog wollen wir uns 5 Faktoren ansehen, die Agilität verhindern und wie Sie diese auflösen.

Faktor 1: Misstrauen und Kontrolle

Den Spruch: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ kennt jedes Kind. In vielen Unternehmen scheint er zum Motto zu gehören, denn jeder Mitarbeitende soll exakt nach den Vorgaben arbeiten und wird im besten Fall danach von der Führungskraft kontrolliert. Steht die Kontrolle an erster Stelle, äußert sich das häufig in einem Mikromanagement und dieses erstickt die Agilität von Anfang an. Alternative Lösungsvorschläge von Mitarbeitenden werden sofort abgetan und jeder hat sich an einen genauen Plan und genaue Arbeitsschritte zu halten, schließlich denken die Unternehmen, dass sich Stabilität und Verlässlichkeit nur mit umfangreichen Regeln und Kontrollen sicherstellen lässt. Damit signalisieren sie den Mitarbeitenden ein hohes Maß an Misstrauen. Agilität lebt jedoch von kreativen Ideen von mitdenkenden und motivierten Menschen.

Die Lösung

Um den ersten Agilitäts-Verhinderer auszuhebeln, müssen Sie loslassen. Das ist leichter gesagt als getan und es mag schwerfallen, den Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu geben und sie „einfach mal machen zu lassen“. Wenn Sie oder Ihre Führungskräfte es nicht schaffen, loszulassen, dann fragen Sie sich, woran das liegt. Ein Coaching ist eine sehr effektive Methode, dies aufzulösen. Denn häufig geht es gar nicht um die Mitarbeitenden, sondern um einen selbst. Im Delegation Poker wird deutlich, dass Vertrauen nicht schwarz oder weiß ist, sondern es viele Abstufungen gibt. Delegation Poker bietet zudem die Möglichkeit, bestimmte Themen zu erörtern und beispielsweise festzulegen, wie weit eine Führungskraft bei einem Thema involviert sein sollte oder was das Team autonom übernehmen kann. Wer Kontrollen schrittweise abbaut, öffnet den Weg zur Agilität.

Faktor 2: Mangelnde Bereitschaft zur Transparenz

Agiles Arbeiten funktioniert nur innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen und in einer Kultur, die kontinuierliche Verbesserung anstrebt. Dies ist allerdings nur möglich, wenn Transparenz, vor allem über die Arbeit selbst, gegeben ist. Nur weil Tools wie ein Kanbanboard angewandt werden, heißt es nicht, dass jetzt plötzlich alle agil sind. Es kann sogar zum Gegenteil kommen, wenn das Board leer bleibt, nur zur Hälfte gefüllt wird oder die Mitarbeitenden gar nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen.

Die Lösung

Transparent sein, ist für einige Führungskräfte und Mitarbeitende nicht leicht. Es gibt Befürchtungen, dass man jetzt alles auf den Tisch legen muss und das negative Konsequenzen nach sich ziehen könnte. Transparenz gehört aber zu Agilität wie ein Fisch ins Wasser – ermuntern Sie daher zur Transparenz, ergründen Sie eventuelle Befürchtungen bei den Mitarbeitenden und lösen Sie diese auf. Beginnen Sie mit kleinen Schritten, machen Sie deutlich welchen Nutzen Transparenz hat und gehen Sie selbst mit einem guten Beispiel voran, indem Sie Transparenz zeigen.

Faktor 3: Destruktive Fehlerkultur

Fehler passieren in jedem Unternehmen – in Bezug auf Agilität heißt es aber, richtig damit umzugehen. In einer Kultur, in der Fehler stets negativ behaftet sind und es nicht erwünscht ist, dass Mitarbeitende ausprobieren und experimentieren, um neue oder sogar bessere Wege zu finden, wird nur langsam gelernt. Doch aus meiner Sicht lebt Agilität von vielschichtigen Experimenten, durch die Erfahrung gesammelt wird, was funktioniert und was nicht. Das stärkt auch das Selbstvertrauen und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Dennoch ist vielen Unternehmen das Risiko zu hoch: Was, wenn etwas schiefgeht? Was, wenn es teuer für mich wird? Was, wenn es gar nichts bringt? Sie halten lieber an alten Mustern fest und verhindern so agiles Arbeiten.

Die Lösung

Zunächst sollte sich die Führung fragen, wie die Fehlerkultur im eigenen Unternehmen aussieht. Diese hat sich auch durch ihr Vorbild entwickelt und jetzt gilt es, kritisch zu reflektieren. Ein Coach kann dabei helfen, zu analysieren, wie es zu dieser Fehlerkultur kam und dabei unterstützen, diese gegebenenfalls aufzulösen. Wagen Sie sich auch an kleine Experimente im Sinne von „safe enough to try“, die keinen großen Schaden anrichten können. Sie werden feststellen, dass die dadurch gewonnen positiven Erfahrungen, nicht nur Ihre Mitarbeitenden bestärken, sondern auch wertvoll für die Organisation sind. Sammeln Sie, was dadurch gelernt wurde und gehen Sie mit gutem Beispiel voran, indem auch Sie das ein oder andere Experiment wagen.

Faktor 4: Individuelle Zielvereinbarungen

Individuelle Zielvereinbarungen sind zwar meist gut gemeint und sollen die Wertschätzung für einen Mitarbeitenden ausdrücken, aber sie tragen auch dazu bei, dass Agilität verhindert wird. Diese lebt vor allem davon, dass ein Team von Menschen miteinander arbeitet. Je nach Ausgestaltung der Zielvereinbarungen können diese jedoch dazu führen, dass sich jeder selbst am nächsten ist, die Ellenbogen ausgefahren werden und nach dem eigenen Vorteil agiert wird – für eine Kultur des Zusammenhalts ist dies alles andere als förderlich. Wenn jeder alles tut, um seinen Bonus zu bekommen, führt das in der Regel zu Egoismus. Zudem ist es für Außenstehende zum Beispiel Kunden oder andere Stakeholder nicht nachvollziehbar, weshalb die Person so handelt. Das sorgt zusätzlich für Irritation.

Die Lösung

Statt individueller Zielvereinbaren sollten Ziele für die gesamte Organisation festgelegt werden. Transparente Teamziele spornen die Mitarbeitenden an, zusammen etwas zu erreichen. Vermeiden Sie Unmut in Teams, indem Sie Gehälter oder Boni nicht an Ziele knüpfen, denn dann wird es immer Gewinner und Verlieren geben. Bezahlen Sie stattdessen grundsätzlich gute Gehälter und schaffen Sie ein gesundes Umfeld und eine starke Unternehmensvision, die innerhalb der Organisation täglich zu spüren ist.

Faktor 5: Aufgaben an Hierarchien koppeln

Über Jahre hinweg wurden Unternehmen auch auf Hierarchien aufgebaut – diese sind allerdings in Agilität nicht mehr von Nöten. Sie verhindern diese eher. Gibt es in Teams bestimmte Hierarchien und sind mit der einzelnen Rolle bestimmte Aufgaben gekoppelt, dann werden die anderen Mitarbeitenden, diese Aufgaben nicht übernehmen. Es herrscht der Gedanke: „Das ist nicht meine Aufgabe und das Gehalt dafür bekomme ich auch nicht. Warum also soll ich das tun?“ Kontraproduktiv für Agilität ist auch, wenn „Höhergestellte“ im Team diese Karte ausspielen und sich als besser wahrnehmen, denn auch hier wird die Teamarbeit eher zerstört als gefördert.

Die Lösung

Versuchen Sie in kleinen Schritten, die Hierarchien in Teams abzubauen und fördern Sie die gemeinschaftliche Verantwortung für die Aufgaben z. B. durch Anreize, wenn das Team gemeinsam etwas erreicht. Teams, die sich selbst organisieren, benötigen keine internen Hierarchien. Wie Teams in die Selbstorganisation kommen, kann zum Beispiel in einem Teamcoaching erarbeitet werden.

Fazit

Der Weg zu Agilität in Unternehmen ist nicht immer reibungslos und an manchen Stellen lauern die „Verhinderer“. Agilität heißt immer auch einen Wandel der Unternehmenskultur. Stehen Führungskräfte hier auf der Bremse, dann helfen auch Tools wie Scrum oder Kanban nichts. Sie können allerdings an vielen Stellen mit kleinen Schritten dafür sorgen, dass sich im Unternehmen eine Kultur der Agilität entwickelt. Sehr gerne unterstütze ich Sie und Ihre Mitarbeitenden auf diesem Weg. Lassen Sie uns dazu telefonieren oder vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit mir.